在项目管理中，有许多不同的模式可供选择。项目管理的三种常见模式是传统型，敏捷型和混合型。每种模式都具有自己的独特特点和适用场景。那么，让我们逐一了解这三种模式。

首先是传统型项目管理模式。这种模式是较早出现的项目管理方法，主要侧重于规划和控制。项目在一开始就被细化为多个阶段，如可行性研究、需求分析、设计、开发和实施等。每个阶段都有预定的时间表和交付成果物的要求。这种模式要求在项目开始之前详细规划、明确定义项目目标和里程碑，并通过传统的横向流程对项目进行控制和协调。

其次是敏捷型项目管理模式。这种模式建立在灵活性和快速响应变化的基础上，强调迭代和增量式开发。敏捷团队将项目划分为短期迭代周期，并在每个迭代结束时交付高质量的成果，以快速获得反馈并进行必要的修正。敏捷方法注重团队合作、跨职能角色、小规模团队和文档的最小化。它强调在项目执行过程中逐步化的自学、寻找和纠正错误，并与客户有着频繁的沟通与合作。

最后是混合型项目管理模式。正如其名称所暗示的，混合型项目管理模式结合了传统型项目管理和敏捷型项目管理的特点。在某些情况下，项目可能要求传统的规划和控制过程，而在其他情况下，它可能需要敏捷的开发和灵活性。混合模式允许项目管理团队根据每个项目的特性和需求，选择采用不同的方法和工具。这种模式将根据项目的大致特点、职能部门间的合作关系和受制约的因素而有所不同。

综上所述，项目管理的三种模式包括传统型、敏捷型和混合型。不同模式适用于不同的项目情境和需求。了解这些模式的优点和限制可以帮助项目管理团队在适当的时候选择最合适的模式来确保项目的成功。

项目管理存在的三种模式         组织中项目有三种存在形态，分别是项目组合项目集项目

         项目组合 是为了实现战略性商业目标而组合在一起管理的项目项目集子项目组合及其他运营活动的总和项目组合中的项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起

         项目集 包含在项目组合中，是一组相互关联且被需协调管理的子项目集项目或其他工作的总和，放在一起管理可以获得分别管理所无法获得的收益项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系

         单个项目 是为提供某项独特产品服务或成果所做的临时性工作（PMBOK定义，从关注事的角度定义）项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织（PRINCE2定义，从关注人的角度定义）单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分

        从战略角度而言，项目集和项目都是执行组织战略并实现商业或组织目的和目标的手段，为组织交付收益

项目组合管理项目集管理项目管理的关系

    组织战略规划： 由组织最高层管理者通过组织战略规划工作，明确组织的愿景使命战略和目标战略又有不同层级之分，例如：公司战略经营战略创新战略等（关于战略层级的描述有机会在后续文章中阐述）

     项目组合管理： 做为高级决策层的项目组合管理者，通过将公司/经营战略目标分解，根据组织的可用资源情况，进行资源优化和投资决策科学合理地选择和取舍项目与项目集，为它们排定优先级和分派资源，从而确保企业的有限资源能最大化地应用在与战略一致的方向上项目组合管理要持续核查，以确保产品与战略和资源可用性形成最佳匹配

        项目组合管理的目标，如下图所示：

        1）价值最大化：通过资源分配最大化组合价值（各个项目的商业价值之和）

        2)  项目平衡：基于预先设定的决策准则，例如长期与短期平衡高风险与低风险平衡具体产品和市场类别平衡等，维持正确项目间的正确平衡

        3) 战略协同：确保整体组合与经营战略及创新战略始终保持一致，以及组合投资与组织战略优先级保持一致

        4) 管道平衡：确保资源和焦点不会过于分散，应确定正确的项目数量，以达到管道资源需求和可用资源之间的最佳平衡

        5) 财务稳健：确保所选项目能够实现产品创新战略中所设定的财务目标

    项目集管理 ：在高级执行层面，甄选出相对复杂或彼此存在依赖关系的项目，将它们集成在一起，通过项目集管理实现和创造出增量收益项目集管理着重管理各项目间的依赖关系，以实现预期收益为己任，解决项目间的资源冲突与制约问题，分享治理结构，最大限度地为组织创造收益，贡献商业价值

      项目管理： 在有限的资源约束下，运用系统的观点方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，以实现项目的目标项目管理要平衡项目的各项制约因素，关注特定的目标，成功提交特定的可交付成果