信息项目管理师是一个在传媒、通信、软件开发等领域内广泛运用的职业资格，他们负责管理各类信息系统项目。项目管理方法是信息项目管理师必备的技能，它是实现项目目标的规则、规范和方法的总称。项目管理方法不仅帮助项目团队进行有效的组织和沟通，还能够确保项目按时完成、满足质量要求，并有效地利用资源。

项目管理方法基于一套规范的流程和技术，能够确保项目能够按照既定的目标和时间安排进行。例如，项目管理方法可以帮助项目团队明确项目的目标和范围，并确定关键的要素和可交付成果。这些目标和范围被分解成各种任务和活动，并根据时间表进行组织和安排。项目管理方法还提供了资源管理的技术和工具，以识别和分配项目中所需的各种资源，包括人员、材料和设备。

在信息项目管理师的日常工作中，他们能够根据项目需要灵活使用不同的项目管理方法和工具。例如，敏捷项目管理方法适用于软件开发等领域，强调快速响应和面对变化。其中的迭代和增量开发组织方式可以提高交付能力和质量控制。另一方面，传统的瀑布模型可以确保项目的顺序性和逻辑性，将项目分为不同的阶段，并在每个阶段结束时进行验收。

信息项目管理师还需要具备一定的协调和沟通能力，能够在项目团队中建立和维护良好的沟通渠道和合作关系。项目管理方法提供了一系列的沟通工具和技术，以便项目团队成员之间有效地交流和协作。例如，项目计划和甘特图可以帮助团队成员了解项目的进度和时间安排，以及他们在项目中的角色和职责。

总之，信息项目管理师需要掌握项目管理方法，以确保项目的正常运转和顺利完成。项目管理方法提供了一套系统的工具和技术，帮助管理者和项目团队有效地进行组织、沟通和资源管理，并在项目的不同阶段中改进和优化工作流程。

信息系统项目管理师整理重点知识点（七） 1预分派：如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的

2多标准决策分析：通过多标准决策分析，制定选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分根据各种因素对团队的不同重要性，赋予选择标准不同的权重

3基本规则：用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力

4团队绩效评价：项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动

5虚拟团队可定义为具有共同目标在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人虚拟团队有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感

6集中办公是指把部分或全部项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力作战室或指挥部是集中办公的--种策略

7优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段：（1）形成阶段（2）震荡阶段（3）规范阶段（4）发挥阶段（5）解散阶段

不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始

8项目经理的权力有5种来源
（1）职位权力,来源于管理者在组织中的职位和职权
（2）惩罚权力，使用降职扣薪惩罚批评威胁等负面手段的能力
（3）奖励权力,给予下属奖励的能力
（4）专家权力,来源于个人的专业技能
（5）参照权力,由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量
职位权力惩罚权力奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身

9在项目环境中，冲突不可避免不一致的需求对稀缺资源的竞争沟通不畅进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源

10有5种常用的冲突解决方法：
（1）撤退/回避从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决双方在解决问题上都不积极，也不想合作撤退是一种暂时性的冲突解决方法
（2）缓和/包容强调一致淡化分歧（甚至否认冲突的存在)；为维持和谐与关系而单方面退让一步这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迀就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作缓和也是一种暂时性的冲突解决方法
（3）妥协/调解为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部双方都做了让步，都有得有失妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协
（4）强迫/命令以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案通常是利用权力来强行解决紧急问题一方赢，一方输
（5）合作/解决问题综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重愿意合作愿意倾听对方

11马斯洛需求层次理论，5层需要掌握

12赫兹伯格双因素理论
第一类是保健因素，包括工作环境工资薪水公司政策个人生活管理监督人际关系等当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的
第二类是激励因素,这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就承认工作本身责任发展机会等

13X理论Y理论需要掌握

14期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：（1）目标效价（2）期望值
期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即：激发力量=目标效价X期望值

15人力资源管理计划包括（但不限于）以下内容
（1）角色与职责，定义项目所需的岗位技能和能力
（2）项目组织图，说明项目所需的人员数量
（3）人员配备管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息

16可釆用多种格式来记录团队成员的角色与职责大多数格式属于以下三类层级型矩阵型和文本型通常，层级型可用于规定高层级角色，而文本型更适合用于记录详细职责

17组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包

18责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格RAM的一个例子是RACI矩阵是最直观的方法

19文本型如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型

20项目组织图是人力资源管理计划的组成部分，它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常洋细或高度概括的

21人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久应包括：（1）人员招募（2）资源日历（3）人员遣散计划（4）培训需要（5）认可与奖励（6）合规性（7）安全

22对于一个新分配来的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训

23不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理它）

24360°反馈是指绩效信息的收集可能来自多个渠道，多个方面，包括上级领导同级同事和下级同事（了解）

25要进行团队内部成员考核，首先需要分解任务，不然无法进行考核

26对于核心人员，一定要注意其突然离职，因此，要用到AB角色配置

1基本沟通模型包含5个基本状态：已发送已收到已理解已认可已转化为积极的行动

2在组织中的沟通渠道主要分为正式沟通渠道非正式沟通渠道注意区分

3沟通管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控该计划包括如下信息
（1）通用术语表
（2）干系人的沟通需求
（3）需要沟通的信息，包括语言格式内容详细程度
（4）发布信息的原因
（5）发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率
（6）负责沟通相关伯息的人员
（7）负责授权保密信息发布的人员
（8）将要接收信息的个人或小组
（9）传递信息的技术或方法
（10）为沟通活动分配的资源，包括时间和预算
（11）问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径
（12）随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法
（13）项目信息流向图工作流程（兼有授权顺序)报告清单会议计划等
（14）沟通制约因素，通常来自特定的法律法规技术要求和组织政策等
沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议项目团队会议网络会议和电子邮件信息等的指南和模板沟通管理计划中也应包含对项目所用网站和项目管理软件的使用说明

4通过沟通需求分析，确定项目干系的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度潜在沟通渠道的总量为n*(n-1) /2,其中，n代表干系人的数量（掌握）

5沟通技术：可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息可能影响沟通技术选择的因素包括：（1）信息需求的紧迫性（2）技术的可用性（3）易用性（4）项目环境（5）信息的敏感性和保密性

6沟通方法：可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息这些方法可以大致分为：（1）交互式沟通（2）推式沟通（3）拉式沟通

7报告绩效:报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告进展测量结果及预测结果应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测较为详尽的报告可能包括：
（1）对过去绩效的分析
（2）项目预测分析，包括时间与成本
（3）风险和问题的当前状态
（4）本报告期完成的工作
（5）下个报告期需要完成的工作
（6）本报告期被批准的变更的汇总
（7）需要审查和讨论的其他相关信息

8项目干系人管理是指对项目干系人需求希望和期望的识别,并通过沟通上的管理来满足其需要解决其问题的过程项目干系人管理能够带来以下好处
（1）将会赢得更多的资源，通过项目干系人管理，能够得到更多有影响力的干系人的支持，自然会得到更多的资源
（2）快速频繁的沟通将能确保对项目干系入需要希望和期望的完全理解；从某种意义上来说需求管理是项目干系人管理的一部分
（3）能够预测项目干系人对项目的影响，尽早进行沟通和制订相应的行动计划，以免受到项目干系人的干扰

9干系人登记手册用于记录已经识别的干系人的相关详细信息包括：基本信息评估信息干系人分类应定期查看并更新干系人登记册，以为整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人10干系人管理计划，为有效调动干系人参与而制定的管理策略通常包括：
（1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度
（2）干系人变更的范围和影响
（3）干系人之间相互关系和潜在关系
（4）项目现阶段的干系人沟通需求
（5）需要分发给干系人的信息
（6）分发相关信息的理由，以及可能产生的影响
（7）向干系人发送信息的频率和时限
（8）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法

11管理干系人参与包括以下活动
（1）调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺
（2）通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现
（3）处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题
（4）识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险
（5）澄清和解决巳经识别出的问题

12干系人分析，干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益通过干系人分析，识别出干系人的利益期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟或者伙伴合作，从而提供项目成功的可能性在项目的不同阶段应该对干系人施加不同的影响
干系人分析的步骤如下
（1）识别干系人及其相关信息
（2）分析干系人可能的影响并把他们分类和排序
（3）评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响
干系人分类模型如下
（1）权利/利益方格根据干系人的职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类
（2）权利/影响方格干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分类
（3）影响/作用方格干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类
（4）凸显模型根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）紧迫程度和合法性对干系人进行分类

13比较所有干系人当前参与程度与计划参与程度干系人的参与程度可按照如下标准分类
（1）不知晓（2）抵制（3）中立（4）支持（5）领导
可在干系人参与评估矩阵中记录干系人的当前参与程度

14阻碍有效沟通的因素：（1）沟通双方的物理距离（2）沟通的环境因素（3）缺乏清晰的沟通渠道（4）复杂的组织结构（5）复杂的技术术语（6）有害的态度