在进行系统集成项目管理时，一个完善的项目管理流程表是必不可少的工具。系统集成项目是指将不同的子系统和组件融合在一起，构建一个整体系统的过程。而项目管理流程表则是用来规划、控制和执行项目管理活动的指南。下面将介绍一个常用的系统集成项目管理流程表。

首先，系统集成项目管理流程表的第一步是项目启动。在项目启动阶段，需要明确项目的范围、目标、风险和关键里程碑。这个阶段需要与项目相关方进行沟通，确保所有人对项目的理解一致，并形成一个项目章程。同时，还需要确定项目的资源和预算，并制定一个项目计划。通过项目启动这一步，确保项目的基本要求得到明确，以便后续的项目管理。

接下来，系统集成项目管理流程表的第二步是项目执行。在项目执行阶段，团队需要按照项目计划进行任务分配，对各项子系统和组件进行集成和测试，并进行问题解决和变更管理。这个阶段需要严格按照项目计划执行，确保项目按时、按质量、按成本完成。同时，还需要及时进行项目进展和问题汇报，以便及时调整项目进展和解决问题。

最后，系统集成项目管理流程表的最后一步是项目结束。在项目结束阶段，需要进行项目验收和总结。项目验收是由项目团队和项目相关方一起进行的，通过测试和验证项目是否满足最初制定的目标和要求。同时，还需要总结项目管理的经验教训，进行项目收尾工作，如项目文档的整理和归档。

综上所述，一个完善的系统集成项目管理流程表可以帮助项目团队确保项目按计划、按质量、按成本完成。通过明确项目的范围、目标和计划，规范项目的管理流程，系统集成项目可以更好地进行，同时也能提供一个项目管理的指导。

信息系统集成项目中的范围变更管理 摘要：信息系统集成项目中，由于客户通常不能确定最终解决方案的全部功能和需求，所以范围变更是经常的事对此，项目经理和项目小组既不能一味拒绝，也不能全盘接受本文分析了出现范围变更的原因，提出了范围变更管理需要进行的任务，最后认为，建立行之有效的变更控制手段来管理项目范围变更是项目全生命周期内最重要的部分之一
关键字：IT 范围管理 变更控制
一前言
范围管理（Scope Management）是项目管理中的一个专用词汇，它的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程
一般来说，确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果对于信息系统集成项目，如果不能明确的定义和有效的控制项目范围，将会产生非常严重的后果例如：项目实际需要包含，客户因不能提供完整详细的描述而未能明确定义范围，从而导致项目最终解决方案的不可用；另一方面，项目范围的蔓延或频繁变更，从而影响项目成本进度
以笔者主管和参与多个项目的实际经历来看：范围蔓延是非常可怕的事，客户总是想把所有的需求都在一个系统里实现，从而导致项目成果的臃肿和不切实际客户有种想法是非常不可取的：（开发人员）做好了先放在那儿，即使不用也好，以后万一用上了呢？还有，客户在项目进程中，尤其是到了项目后期，不断对移交的系统提出修改意见，甚至有时刚刚重新设计完成开始更改，客户又要求改回去或改成另一种模式无底洞是国内大部分项目经理进行信息系统集成项目的共同感觉
项目为什么总是做不完？！
二原因分析项目经理作为项目的承担者，在规定时间内利用有限资源保质保量的完成项目，让客户和公司都满意是最终目标
但是让客户满意就是不断满足客户无穷无尽的需求吗？这样会不会导致项目的最终失败呢？我们应该分析范围变更出现问题的根源原因
1签订合同时缺乏对信息系统集成项目熟悉的人员参加，导致项目目标描述不清，为后期的实施工作带来困惑
2客户和项目组均希望将项目做好但是客户可能对信息系统项目缺乏全面的了解，项目组对客户需求细节的了解也不充分，而且双方对实现需求的方式的理解也存在差异而双方在项目初期又均未意识到这种沟通上的不畅，导致移交系统时才使问题暴露出来
列举几个笔者碰到的具体问题：
AIT项目的客户往往认为计算机是万能的，有了它，自己只需要输入几个参数就什么都不用管了而实际上任何技术都有局限性
B某客户知道自己需要一个库存管理软件，但是，是引进新的库存管理思想还是沿用目前的模式却还没有考虑好，而开发人员已经到位，于是要求项目组先按目前模式做当后来客户想要更改管理方式时，问题出现了，设计的更改导致大量模块的重写，工期不可避免的延长
C某客户要求方便的查询设备位置，于是开发人员设计了一个界面可以按各种条件来查询设备的所在位置当移交系统时，客户发现与预想的不一样，原来客户的方便是指用图形化界面的方式直观的表现项目组只好延期几天来开发这一功能项目管理者联盟文章，深入探讨
3 项目组人员不能区分客户真正需求和镀金需求，全盘接受客户的变更请求当然这样做也是为让客户满意，但是实际上不一定能达到目的
三范围变更管理首先，签订合同时就需要明确定义项目的范围，这当然需要熟悉信息系统集成项目的人员参加合同谈判合同中定义好的项目范围可以为以后各项工作的开展奠定深厚的基础
其次，合同中的项目范围应该还只是粗线条的约定，必须进行细化和深入编制范围说明书和范围管理计划是其中重要的部分范围说明书应该包括项目论证产品简介主要可交付物验收标准等另外必须为项目组预留足够的时间来进行详细需求的调研，并提出工作分解结构（WBS）和需求分析报告WBS可以为项目执行绩效评测和项目控制提供一个基准
在系统需求分析阶段，项目组成员和客户的深入交流是项目成功的关键但是由于双方的误解通常使交流难以进行AMT的刘立军先生总结的WhyWhatHow方式可以非常有效的使沟通顺畅简单的说，在项目初期，项目经理首先需要考察客户做这个项目有什么用处，就是为什么，这样才能真正从客户的角度来考虑系统的设计；接下来需要总结出整个项目是做什么，并能概括出各个子任务，让开发人员对项目内容的大方向有很好的把握；最重要的当然是怎么做了，对信息系统集成项目而言，这个阶段多花点时间绝对值得其中也有些小技巧：需求分析报告应以客户认为易于翻阅和理解的方式进行编写，同时也要有助于开发人员开发出真正需要的系统；项目组成员就需求分析报告给客户详细的讲述，并达成共识，沟通手段在这里很重要；另外，需求确认之后，让客户方管理层书面签字，作为终止需求分析过程的标志，但是绝不是作为拒绝范围变更的手段四行之有效的变更控制一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的
项目经理和项目小组必须意识到范围变更本身并没有什么不对，事实上很多时候这会让你的系统更健壮更实用客户通常不能一开始就确定所有需求，而且情况会随时间而变化，如果不能包容变更，那么最终解决方案可能就达不到应有的价值
但是如果变更失控，后果也非常严重，甚至于导致整个项目的失败根据1995年斯坦迪什公司的研究结果，最可能引起IT项目失败的前三个因素分别为：缺乏用户参与不完整的要求和说明易变的要求和说明，这几个因素都直接或间接与范围变更管理有关
因此，必须进行范围变更管理潘东先生认为：变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行
为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程这个流程应该包括确认变更评估变更的商业价值分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更
但是仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是因为项目组的外部有许多压力，同时与缺乏行之有效的变更控制手段密切相关本文转自项目管理者联盟
目前流行的变更管理思想认为在范围变更流程中有四个关键点必须严格控制，既：谁有权确认变更什么样的变更需要执行变更的影响多大客户是否接受变更的代价
1谁有权确认变更：
不应当为节省时间而允许客户的业务人员与开发人员直接联系，这样无法控制变更必须事先明确客户方有权提出变更请求的人员和项目组有权受理变更的人员，变更请求必须有书面材料
在笔者参与实施某大型信息系统集成项目感受颇深：项目经理曾提醒我们，客户出钱请我们来做实施，这应该算是公对公的事情，如果有用户以私人感情为由要求范围变更，开发人员可以拒绝项目管理者联盟，项目管理问题
当时用户如果发现由于业务变化而引起的需求变更，需要向客户方项目负责人提出书面申请，由客户方项目负责人审批后移交实施方项目经理
这样对所有的变更，双方的项目负责人都能做到心里有数而且用户在递交书面变更申请时比较慎重，一般都在自己科室内部经过讨论后进行，这样减少了因用户内部看法不同导致的反复变更
2什么样的变更需要执行：
不是所有的变更都需要修改，更不是所有的变更都需要立刻修改必须对客户提出的范围变更进行审核，来决定哪些变更需要修改和什么时候修改
客户一般对信息系统集成项目不甚了解，他们认为很简单的事情，可能由计算机来解决会很复杂因此项目经理和项目小组要冷静的分析：用户到底想要实现什么目的，抓住本质的需求如果用户建议很难实现，可以和用户进行沟通，询问用户是否可以用其他方式来实现其目的
以笔者的经验来看，一般来说用户的镀金（Golden Plating）需求可以延期解决甚至不考虑用户的新增需求如果不是影响到核心业务的实现，也可以安排在现有功能的完善之后
3变更的影响多大：
项目组成员都要认识到变更都是有代价必须评估变更的代价和对项目的影响，并且要让客户了解到变更可能会发生的问题，一起判断变更是否依然要进行
例如笔者参与的一个软件开发项目需要某项重要数据，原本计划从已有的相关系统中读取，但是需要对该系统做变更用户认为很简单，但是经过评估，发现需要对该已有系统做重大变更，变更所花费的人力物力远超过在本项目中另外开发最终决定在本项目中另外开发，并用接口的方式从已有系统读取基本信息数据
4客户是否接受变更的代价
上面在代价评估和与客户讨论过程中，客户已经参与进来这时需要客户一起判断：修改是没有问题的，但是你能接受由此引起的（进度延迟费用增加性能下降等）吗？
一般来说，如果客户认为该变更是必须的（非常有可能变更是其上级领导提出的），就会接受这些后果，通过与客户的协商，项目组可能会得到回报或者即使没有回报也不会招致公司和客户双方的埋怨如果客户认为该变更虽然有必要但是可以暂缓，双方签署备忘录后留待以后解决如果客户认为该变更可有可无，多数情况下会取消变更
这时，比较稳妥的做法是让客户对于明显的变更做出确认，一般是签字确认这样即可防止频繁变更，也让客户认识到变更带来的工作量加大是项目延期的原因
项目主管必须学会如何对范围变更进行控制，控制客户需求的增加或频繁变更，保证项目健壮的进行
最后，变更进行时必须保证最终方案的性和完整性同时，要对所有变更进行跟踪和验证，确保变更按要求完成
结论范围变更对信息系统集成项目成败有重要影响，造成变更的原因是多方面的但是归结为一点：就是没有执行好范围变更管理范围变更管理主要包括明确的项目目标范围说明书WBS等，最重要的是建立行之有效的变更控制手段事先要严格定义，事中要严格执行变更控制流程中有四个关键控制点：授权审核评估确认在变更过程中要跟踪和验证，确保变更被正确执行