项目管理信息系统是项目管理中必不可少的工具，它是通过集成、存储、处理和传递项目相关信息的软件系统。众所周知，项目管理能力对于项目的成功至关重要。因此，项目管理信息系统应当具备项目管理能力，以帮助项目经理有效地规划、执行和监控项目。

首先，项目管理信息系统应当具备规划能力。项目管理的第一步就是进行详细的计划，包括项目目标、时间计划、资源分配等。一个优秀的项目管理信息系统应当能够帮助项目经理进行全面的规划，并且能够根据项目的特点和要求，制定出合理、可行的计划策略。它可以根据项目的需求，提供模板或者指导方案，帮助项目经理制订出高质量的项目计划。

其次，项目管理信息系统应当具备执行能力。项目的执行阶段是项目管理的核心，也是最关键的环节。一个好的项目管理信息系统应当能够帮助项目经理有效地协调资源、任务和团队成员，实现项目目标。它应当能够提供项目进展的实时监控、协同工作、问题跟踪和风险管理等功能，以便于项目经理及时发现问题，并进行相应的调整和处理。

最后，项目管理信息系统应当具备监控能力。项目管理的最后一个阶段是监控阶段，它是对项目的实际执行过程进行评估和控制的阶段。一个强大的项目管理信息系统应当能够提供项目状态和进展的综合报告，帮助项目经理了解项目的实际情况，并及时采取相应的措施。它还应当能够对项目的关键路径、成本、质量和风险等进行监控和分析，以便于项目经理进行决策和调整。

综上所述，项目管理信息系统应当具备项目管理能力。它应当能够帮助项目经理进行全面的规划、高效的执行和及时的监控，以确保项目顺利完成并达到预期目标。通过使用一个好的项目管理信息系统，项目经理可以更好地掌控项目，提高工作的效率和项目的成功率。

信息系统建设需要项目管理？ 项目管理信息系统建设的守护神很多企业都有建设大型信息系统的经历，也曾经遇到过许多挫折例如，投资数千万元人民币建设企业内部的ERP系统，结果却是项目工期一拖再拖，项目人员也一变再变，当最终完成系统的建设时，却发现企业的业务需求已经发生了很大的改变，系统无法很好地满足新的需求究其原因，在整个系统的建设过程中缺乏项目管理是最主要的原因简单地说，项目管理是一种科学的管理手段，目的是在指定时间和资源的条件下，保质保量地完成预定的任务一般来说，项目管理涉及的要素包括进度成本人力和质量如何根据项目的进度资源的需求人员的变动等状况协调这些要素之间的关系并求得相互之间的平衡，是项目管理要解决的问题在各类项目中，信息系统建设算得上是最复杂的项目，这主要因为三方面的原因：首先，信息系统建设的主要资源是人，而人是最难管理的；其次，信息系统建设的核心是软件开发，从某种意义上讲，软件是无形的，对其质量的评价也存在很多主观因素；第三，需求的多变性这些因素导致信息系统建设项目的复杂程度高于任何其他系统本期专题针对项目管理的各个主要方面：进度与成本需求变更人力资源质量及团队管理，通过具体的例子介绍如何科学地进行项目管理，保证信息系统建设的成功值得一提的是，各类项目的管理都具有相通之处，因此，本期专题介绍的方法和原则也适合于其他类型项目的管理
美国学者戴维克兰德指出：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用 战略管理立足于长远和宏观，考虑的是企业的核心竞争力，以及围绕增强核心竞争力的企业流程再造业务外包和供应链管理等问题；项目管理则立足于一定的时期和相对微观，考虑的是有限的目标学习型组织和团队合作等问题
项目管理是一种科学的管理方式在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式项目小组；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技术方法
由于人类社会的大部分活动都可以按项目来运作，因此项目管理已深入到各行各业，以不同的类型不同的规模出现有些项目是指大类，如世行贷款项目城市建设项目技术改造项目等；有些项目则是指某项具体任务，如筹办一次IT知识竞赛举办一个IT培训班等
对企业来说，项目管理思想可以指导其大部分生产经营活动例如，市场调查与研究市场策划与推广新产品开发新技术引进和评价人力资源培训劳资关系改善设备改造或技术改造融资或投资信息系统建设等，都可以被看成是一个具体项目，采用项目小组的方式完成
项目管理的两大体系：IPMA 和PMI目前国际上存在两大项目管理研究体系：其一是以欧洲为首的体系，即国际项目管理协会（International Project Management Association，缩写为IPMA）；其二是以美国为首的体系，即美国项目管理协会（Project Management Institute，缩写为PMI）
IPMA的成员主要是代表各个国家的项目管理研究组织，该组织1965年在瑞士注册，是非营利性组织，它非常重视专业人员的资格认证工作一般来说，项目管理专业人员取证分为ABCD四个级别，级别之间的档次标准差距很大其中，A级是工程主任证书级（相当于总经理一级）B级为项目经理级别证书C级为项目管理工程师级证书D级为项目管理技术员级证书，不同的资格证书标准各异与PMI资格认证相比，IPMA更注重实践能力
PMI成员主要以企业大学研究机构的专家为主，它开发了一套项目管理知识体系（Project Management Bode of Knowledge，简称PMBOK）该知识体系把项目管理划分为9个知识领域：范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理采购管理风险管理和综合管理国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO 10006关于项目管理的标准
PMI 的资格认证制度从1984年开始，通过认证的人员成为项目管理专业人员（PMP）PMI项目管理专业人员认证与IPMA资格认证的侧重点不同，它虽然包含对项目管理能力的审查，但更注重知识的考核，申请者必须参加并通过包括200个问题的考试
目前，国际项目管理发展体现为三个热点：证书热培训热项目管理软件热中国也不例外，国家有关部门正在着手制定适合国情的资格认证框架和细则
项目管理的精髓：多快好省通俗地讲，项目就是在一定的资源约束下完成既定目标的一次性任务这一定义包含三层意思：一定资源约束一定目标一次性任务这里的资源包括时间资源经费资源人力资源和物质资源
如果把时间从资源中单列出来，并将它称为进度，而将其他资源都看做可以通过采购获得并表现为费用或成本，那么我们就可以如此定义项目：在一定的进度和成本约束下，为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务
一般来讲，目标成本进度三者是互相制约的其中，目标可以分为任务范围和质量两个方面项目管理的目的是谋求（任务）多（进度）快（质量）好（成本）省的有机统一
通常，对于一个确定的合同项目，其任务的范围是确定的，此时项目管理就演变为在一定的任务范围下如何处理好质量进度成本三者的关系
项目管理是信息系统建设的保护神信息系统（Information System，缩写为IS）建设构成一类项目，因此必须采用项目管理的思想和方法来指导对于以往信息系统的建设，业界有两个80/20的估计：一是80%的项目都失败了，只有20%是成功的；二是在那些失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的，只有20%是由技术因素导致的失败在这里，非技术因素包括企业业务流程与组织结构的改造问题企业领导的观念问题企业员工的素质问题项目管理问题等
在绝大多数情况下，IS项目的失败最终表现为费用超支和进度拖延我们不能保证有了项目管理，IS建设就一定能成功，但项目管理不当或根本就没有项目管理意识，IS建设必然会失败显然，项目管理是信息系统建设成功的必要条件，而非充要条件
尽管项目管理失误造成IS建设失败的现象在IT业中尤为突出，但在相当一段时期内却并未受到重视其原因在于IT行业平均利润率远远高出传统行业，因此即使内部存在很大的问题，却仍能赢利，从而造成众多IT企业忽视了项目管理的作用中青在线曾登载过一个例子：某家知名IT企业的市场部接到一个老客户的项目，由该客户支付1亿元人民币开发该项目承接任务时计算出的理论利润相当高，但当项目结束后进行财务结算时，却发现该项目居然亏损追究原因时，财务部对该项目进行了严格的审查，结果发现，亏损的主要原因是客户多次更改需求，而项目小组始终认为还有足够的利润，因而并未对客户提出的变更收取相应的更改费用，同时客户部花费了大量资金用于宴请或赠送礼品以维系客户关系这个例子反映出该企业在项目管理上存在着严重的问题：在项目确定期间，没有明确客户的需求，缺乏规范的项目费用管理，未对项目进行严格的费用估测费用预算及费用控制；在项目进行当中，对客户的需求变更没有及时作出反应并按相应程序重新计算成本可以说是项目管理上的疏忽注定了该项目的失败
信息系统项目的特殊性信息系统建设作为一类项目，具有三个鲜明特点：
1.目标不精确任务边界模糊质量要求主要是由项目团队定义
在信息系统开发中，客户常常在项目开始时只有一些初步的功能要求，没有明确的想法，也提不出确切的需求，因此信息系统项目的任务范围很大程度上取决于项目组所做的系统规划和需求分析由于客户方对信息技术的各种性能指标并不熟悉，所以，信息系统项目所应达到的质量要求也更多地由项目组定义，客户则担负起审查任务为了更好地定义或审查信息系统项目的任务范围和质量要求，客户方可以聘请信息系统项目监理或咨询机构来监督项目的实施情况
2.客户需求随项目进展而变，导致项目进度费用等不断变更
尽管已经做好了系统规划可行性研究，签订了较明确的技术合同，然而随着系统分析系统设计和系统实施的进展，客户的需求不断地被激发，导致程序界面以及相关文档需要经常修改而且在修改过程中又可能产生新的问题，这些问题很可能经过相当长的时间后才会被发现，这就要求项目经理不断监控和调整项目的计划执行情况
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