项目管理是一门涉及组织、计划、控制和实施项目的知识系统，旨在帮助项目团队成功完成项目目标。在项目管理领域，有许多经典著作可以提供指导和观点。其中一本被广泛认可为项目管理领域的权威之作是《项目管理知识体系指南》（PMBOK），它由国际项目管理协会（Project Management Institute）推出。

《项目管理知识体系指南》（PMBOK）是一本由项目管理协会发布的权威标准指南，它汇集了项目管理领域的知识、实践和标准。该指南对项目管理的主要过程、知识领域、技术工具等进行了全面系统的阐述。核心概念包括项目启动、项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾等环节。

《项目管理知识体系指南》（PMBOK）提供了项目管理的通用方法论和最佳实践原则，对于初学者和从业人员来说都是一份宝贵的参考资料。它不仅涵盖了项目管理基础理论，还详细介绍了项目管理过程中的工具和技术。

除了《项目管理知识体系指南》（PMBOK），还有一本备受瞩目的项目管理书籍是《人月神话》（The Mythical Man-Month），它由软件工程专家弗雷德里克·布鲁克斯（Frederick P. Brooks）撰写。这本书于1975年首次出版，迄今仍然被视为经典之作。

《人月神话》（The Mythical Man-Month）介绍了布鲁克斯在IBM大型计算机项目管理方面的经验和观点。其中一个核心概念是“银弹”，即克服复杂问题的最佳方式。这本书还涵盖了项目进度管理、团队合作、优化资源分配等项目管理中的重要议题。

综上所述，《项目管理知识体系指南》（PMBOK）和《人月神话》（The Mythical Man-Month）都是项目管理领域重要的著作。前者提供了项目管理的基本规范和最佳实践，被广泛接受为项目管理的权威之作；后者则通过实际案例和经验分享，提供了宝贵的管理思路和解决问题的方法。

一本书了解项目管理 像我这种项目管理小白，看了这本书也有种醍醐灌顶，茅塞顿开的感觉强烈推荐大家看看，没时间的朋友可以看看以下内容摘要哦！

漫画中国式项目管理（蒋昕炜著）

引子

0.1什么样的项目是成功的？

你要清楚客户（老板）为什么要花钱做这件事？项目经理必须从业务的角度去思考问题，而不仅是技术实现

真正成功的项目，重要的并不是你希望我做什么，而是你为什么要做

0.2项目的成功必须是可以复制的

流程的价值在于结果的可复制性，或者说是可控性

对于项目管理来说，所谓的成功追求不是100分，而是可以复制的80分

0.3 面对严重的技术问题，你应该怎么做？

专业地评估有效地沟通有力地执行

评估：对项目计划有什么影响？进度是否会延误？成本可能超支多少？重要的里程碑节点（比如中期验收领导视察等等）是否受影响？对于客户下包商合作伙伴会有什么影响？

评估的目的是为了有效沟通，向老板汇报：

出了什么事，为什么会出事，有什么影响，你打算怎么做，你的计划是什么，你正在做什么，你需要什么资源当然，最重要的是，你希望他出面帮你做什么

第1章 项目需求篇

1.1项目需求分析是业务导向的

首先要搞明白的是为什么做，而不是怎么做

1.2老板说的话一定靠谱吗？

需求分析中最重要的环节是什么？是可行性的论证

和所有人沟通，形成自己的思路和想法

论证项目的可行性，把老板（客户）的想法落地，是项目经理的首要任务

1.3需求是需要确认的

项目经理需要强势一些，但不是强硬

总之，不管用什么办法，在项目开始前，主要的项目干系人（sponser）要对项目目标需求达成一致

1.4谁是真正的sponser?

多数情况下，需求并不来自技术部门，而是来自业务部门作为项目经理，一定要能够把自己提升到业务的高度，有能力和业务层面的人员直接沟通对话

Sponser指项目中有最终决定权的人，他们控制项目的经费验收等

1.5需求阶段的争吵和争论

尽早暴露问题，争吵完就可以安心做事了

如果到了验收阶段陷入严重的分歧，你和对方都没有太大的回旋余地

1.6 关于项目合同的敞口协议

项目合同中一定不能存在所谓的敞口协议，也就是无法量化进行验收的条款

1.7表面原因和深层次原因

在需求过程中，你需要的是耐心技巧和深层次的沟通，搞清楚客户的真实想法一定不要试图从技术层面去说服对方，也许问题本身并不是技术层面的

第2章 项目计划篇

2.1项目的渐进明晰性

在项目开始的时候，要舍得花时间进行论证和规划，要不厌其烦地和所有干系人沟通，要顶得住压力把模糊的问题谈清楚

实际项目中，我更加强调，项目中间出现严重技术问题的时候不应该出现

2.2 里程碑节点比验收节点更重要

验收节点带来的压力，属于硬性压力，没有回旋的空间，而里程碑节点有时候是软性的，不属于燃眉之急但是忽视项目的里程碑，则是一个将压力积累，将风险做实的过程

2.3项目规划应该是非常现实的

项目的计划过程是一个非常现实的过程，不要用理想的假设来骗自己

2.4项目计划中的资源冲突

如果企业有无限资源，还需要项目经理吗？

关键的2点：

1. 项目计划阶段，将资源正式落实到人（这有时是一件招人烦的事情）

2. 提前预见到可能的资源冲突；

完全避免资源冲突是不现实的，但你如果能提前发现问题，总是有办法可想的如果事到临头才知道，就只有看你的运气了

2.5资源是要去争取的

一个好的项目经理，有时候会显得很强势，因为你始终在争取资源当然强势不代表强硬，要学会掌握好方法和火候

2.6你认为正确，还是大家认为正确

不同的声音有两种可能：

1. 对方看问题的角度和你不同；

2. 对方利益出发点和你不同；

绝对共识是不可能的，但在项目的计划阶段，寻求妥协，达成相对共识是项目经理的重要技能

2.7计划要简洁

要善于用最短的时间，最小的篇幅，让客户（老板）以及所有相关的人理解你的意图

2.8风险控制一定要落实到计划中

项目风险控制的基础，就是良好的风险规划，有时候保证你安全完成项目的，不是聪明才智，甚至不是你的经验，而是一个看似刻板，但是实实在在，能够很好落实的风险管控计划

第3章 项目控制篇

3.1风险控制是一个持续的过程

真正确保安全的，是合理的流程和机制

对于风险控制而言，真正靠得住的不一定是你的头脑，经验和技巧

3.2项目启动阶段项目经理的工作

项目启动阶段完成的标志并不是启动会（也许形式上是），而是你是否可以对自己说，需求清晰了，授权拿到了，流程和机制也确定

3.3项目计划阶段项目经理的工作

项目计划的过程，并不只是开会和写文档的过程真正需要技巧和智慧的，是协调沟通和妥协，以达成一个现实可行有操作性为所有人接受的项目计划文档

如果沟通和协调？指导性的原则是：了解真实动机是沟通的基础，以业务为导向是妥协的基础

3.4项目执行阶段项目经理的工作

项目的节奏感很重要，需要你推着事情往前走，而不是被事情推着走：中长期靠里程碑，短期靠汇报周期，也就是项目的例会

汇报周期（一般是周例会），是项目经理日常的管理机制通过这一机制需做到：

1. 按时拿到项目中的管理数据；

2. 分析与项目计划（基线）的偏差；

3. 找到产生偏差的原因；

4. 制定并采取相应的应对措施（经典的模式）

项目经理手上有两张重要的表，一张是风险清单，一张是问题清单这2张表例会必须讨论

3.5基于项目汇报周期的风险控制

风险机制不一定能确保问题不出现，而是确保能够在最早的时间意识到问题的出现，及时采取应对措施

项目经理两张表，一张风险表，一张问题表，最理想的情况是多数问题都出现在风险表，而问题表的内容很少

3.6 收尾阶段项目经理的工作

两个主要工作：验收和文档

一定不要把眼睛只定在技术细节上，项目始终是一个业务导向的过程很多时候非技术手段可以更加有效地解决问题

很多个人层面看似没有意义的工作，在组织层面是非常有价值的（文档工作）

3.7关于项目文档

1不要长篇大论

2是对组织过程资产的积累（形成企业知识库）

对于项目经理来说，不管你喜欢还是不喜欢，写文档是一种必须掌握的核心技能对于一些你平时不容易见到的人（老板），文档是体现你价值的重要方式

3.8 项目中部门间的沟通

我们体系的缺点是，没有什么是一定应该的（一定他们做的，他们不一定做；老板安排的，他们不一定会配合，因为不只有一个老板；写在计划里面的，也不一定会按时完成），但同样也是优点，没有什么是一定不可能的

所以最重要的是，和相关部门保持持续的，个人对个人的沟通

3.9项目成员的跨部门管理

千万不要抱怨没有足够的资源，你必须首先证明自己的价值

1. 说明这个项目可以带给他们什么？

2. 让大家信服你，包括你的技能，处世态度乃至人品；

3. 和管理层保持充分沟通

3.10 项目变更真的不可控吗？

项目经理一般没有决策权，无论是谁提的变更要求，按一定的流程进行评估，有时候是你对自己的一种保护

完全消除项目变更是不现实的，但至少应该：

1. 在需求阶段，尽最大可能把需求搞清楚；

2. 在执行阶段，严格遵循变更控制流程；

3. 对于发生了的变更，相应地调整文档；

3.11做狼还是做羊-项目管理的规范性

制度也许很僵化，但是很多情况只能先僵化，后优化僵化其实是一个标准化的过程，如果开始的时候就希望优化，事实上往往不是优化，而变成了简化，变相地回到了各自为战的混乱状态

第4章 项目团队与沟通

4.1项目经理的一天

项目经理是业务导向的，不能过于细节化（特别是针对技术背景很强的人），一定要找对感觉，闷头做事一定会出问题的

一定要有清晰的思路：什么是最重要的？

1. 首先，如果流程除了问题，必须先解决（早上开会发现2个部门间流程出现问题，当天就要想办法解决）

2. 与重要的干系人沟通协调妥协；向管理层争取资源；

3. 写文档（必须保证文档与项目状态保持一致）

4.2项目经理的沟通模式

案例：如果你安排每周五下午2~4点开项目例会？会议通知应该什么时候发？

参考做法：

1. 如果是项目例会，在项目开始的第一天，所有的会议通知就已经发出去了，应该显示在每一个人的日历中

2. 但并不对大家都有约束力所以每周三的下午，你再发一次会议提醒给每个人

3. 要分别给每个人发邮件，提出希望从他那得到什么信息尽量问具体的问题，细化的，封闭式的问题，最好给出几个选项或让他们回答YES或NO.

4. 这样就够了吗？不，周四的时候给每个人打个电话，要求他们准备数据，或进行简单讨论，并要求准时参加会议

5. 可以开会了吗？不，你要把收集到的数据先消化，找出需要讨论的问题，形成自己的初步想法

6. 会议后要写会议纪要，也就是项目的周报，提交给管理层

这就是我所谓的项目经理的沟通模式，你没有强势的职位权力，所以一定要通过沟通技巧达到目的

4.3经验重要，还是工作热情重要

项目经理作为一个弱势管理者，有时候找到有意愿的人，比找到有经验的人更加重要

4.4项目经理在沟通中的角色

在项目团队的沟通架构中，项目经理属于核心，包括对内和对外的沟通

由资深技术背景的项目经理，最容易出现的问题：

1. 沟通以技术细节为主，而不是业务目标；

2. 解决问题为主，而不是建立良性的沟通模式

首先，你应该试图让每一个人都了解，我们的业务目标是什么，我们做的每一件事的真是原因是什么

所谓沟通模式，指的是分工流程接口模板审批过程这些影响到部门间团队间沟通的要素当你意识到沟通出现问题的时候，首先要解决的是模式问题，然后才是具体的问题

明确目标，理清模式，是项目经理在沟通中的主要工作

重要的不是如何解决特定问题，而是如何在以后的项目沟通中不在出现同样的问题

4.5项目团队的多样性

性格不同，带来差异化的沟通方式，你认为正确的方法不一定所有人都认可

中国人喜欢简单有效的方法，西方人更讲究流程

在一个多样化的团队中，重要的是适应不同类型的人，最大限度地使之为项目服务

4.6项目中的沟通是因人而异的

坦诚地和对方沟通，不是推销你的想法，而是努力地了解对方的想法，了解对方的性格，要确保你用的方法和提的建议是对方有可能接受的要不然浪费时间和精力沟通了却一点效果也没有

一定不要用你认为好的东西去说服别人

4.7客户什么时候会满意

保证客户满意的基础是良好的沟通，特别是在项目出现问题的情况下

干系人是否满意，很多时候不是取决于问题本身是否解决，而在于你是否与其进行行了充分的良好的沟通

4.8老板为什么会反对你？

多数情况下，只是因为你没有努力去沟通

项目经理的角色不是专家，也不是老板，而是高度沟通密集的工作

沟通工作应该在问题出现之前进行

重要的会议重要的人，当他进入会议室之前，他的想法态度观点会说什么样的话，你应该非常清楚，也就是实现要做充分的沟通

项目经理要处理大量和人相关的问题，很多时候搞定人比搞定事情更重要，而更重要就是提前沟通，提前协调，提前想对应办法

4.9计划和变化

对项目团队来说，需要的是各种不同的技能，以及与不同性格类型的人打交道不要根据自己的喜好，排斥某些人的存在不同类型的人，往往能带给项目不同的价值

MBTI：美国的凯恩琳·布里格斯和她的女儿伊莎贝尔·布里格斯·迈尔斯研制了迈尔斯－布里格斯类型指标（MBTI）这个指标以瑞士心理学家荣格划分的8种类型为基础，加以扩展，形成四个维度，即

4.10画大饼是不是有用？

作为弱势管理者，项目经理必须能够适应不同的环境，和不同性格类型的人打交道重要的不是你认为什么重要，而是对方更关注什么

4.11项目汇报时，需要大量细节吗？

项目沟通中最重要的是对对方的了解，用对方能接受的方式，去影响对方

4.12适应而不是改变他人

项目中和不同的人打交道，最重要的是适应对方的工作（沟通）方式，而不是用自己的方式去压迫对方

内向的人（I类型）往往需要在心里把事情想清楚，才愿意和别人进行沟通

应对方法：提前把所有资料发给他，给他电话第二天开会时尝试讨论给对方思考时间

外向的人（E类型）相反，讨论有时只是思考的一种方式，没有充分的讨论，他们很难理清自己的思路

4.13动之以情还是晓之以理

对项目经理而言，当你没有足够的职位权力时，一方面要证明道理是正确的，更重要的是让别人能够接受你这个人所谓沟通，并不是就事论事地谈道理，更多的是一种情感的交流

4.14让步了，问题就能解决了吗？

团队问题，最常见的情况是情绪问题

先情绪，后问题（育儿也是如此）

4.15别人为什么要听你的

项目经理必须要有自己的价值：

1. 良好的沟通能力，理解每个人的真是处境和动机（他们关心什么，部门流程是什么，绩效如何考核，最希望的是什么）；

2. 力所能及地提供团队成员所需要的

3. 让别人认可你这个人比让别人认可这件事更重要

4.16项目经理的人缘

你需要给人强势但不强硬的感觉，这种感觉来自几个层面：良好的计划有效的沟通积极的协调努力的推动，有变通，但更坚持原则

4.17当你的想法被否定时

当你的想法被否定时，千万不要沮丧，甚至有的时候，提出一个思路，主动让对方去批评也是一种很好的沟通策略，目的是了解对方真实的想法

4.18讨价还价是否有效

菜市场讨价还价和项目讨价还价的区别：

1. 菜市场，可以转身就走，永远不和那个卖菜的打交道；

2. 项目沟通，看似达成协议时，事情才刚刚开始

好的沟通应该是这样的：

1. 营造良好的沟通范围；

2. 认真了解对方的真实动机（需要理解的是利益，而不是立场）

3. 试图共同探讨各种可能的选项；

4. 在能达成共识时，谨慎地承诺；

5. 不能达成共识时，让对方知道你有其他选择，但一定不能让对方感到威胁；

5.1考个证书有用吗

作为项目经理，必须从非常现实的角度去考虑所有问题毕竟我们做的是中国式项目管理

5.2政治敏感

作为项目经理，你必须对企业内部的决策机制管理流程非常熟悉，对各种表面的潜在的影响决策的因素了如指掌，否则你是没有办法去争取资源的

如果你希望别人支持你，你必须对对方充分理解，这个就是政治敏感，也是最为典型的中国式的项目管理技能

在中国的企业文化背景下，政治敏感还包括对各方（内外部各个职能部门等）利益的深刻理解别人为什么要做？为什么不做？他们希望什么？他们担心什么？

5.3自信

你必须要做的事情，就是发自内心你地，为整个团队注入正能量

5.4如何对待不可能完成的任务

项目经理不是决策者，而是执行层面的推动者，所以项目经理的专业性体现在几个层面：

1. 准确地评估；

2. 合理地规划（包括时间和成本资源）

3. 客观地进行风险预估；

4. 良好的沟通

对策：确保自己的任务评估是准确的，并让管理层了解你的思路，最为重要的是，将该问题列入项目的风险计划中你要让管理层知道，如果按50万预算，在什么时候会出什么问题，并在每一个汇报周期中就这个问题与管理层保持沟通

5.5从技术头脑到业务头脑

技术专家的价值是什么？是解决技术问题，需要客观公正；

项目经理的价值是什么？是实现业务目标，需要灵活和结果导向

作为项目经理，你说的每一句话，做的每一件事，甚至每一封邮件每一个措辞，都应该将项目往有利的方向推动，而不是基于你认为是否合理技术上是否正确

5.6项目经理的价值是什么？

不利：实质权力很小，无人直接汇报，决定不了人员的绩效工作，同时经费也很有限另外，项目经理不是专家应该更加关注业务和管理

价值就是帮助管理层推动事情往前走，特别是那些阻力很大的工作

6.1项目管理方法能指导生活吗？

目标，预算，时间，方法，技巧，沟通方式，投入，阶段，里程碑