工程项目管理是指对工程项目全过程进行规划、组织、协调和控制，以确保项目在规定的时间、成本和质量范围内顺利完成。下面我们来看一个经典的工程项目管理案例。

某公司计划建设一座大型工厂，以满足市场对产品的需求。在项目启动阶段，项目经理与相关部门负责人进行会商，明确了项目目标和需求。根据需求，项目经理制定了详细的项目计划和工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）。根据WBS，项目经理可以对项目进行分阶段、分任务的管理和控制，从而提高整个项目的效率。

在项目执行阶段，项目经理根据项目计划对项目团队进行组织。他明确了每个团队成员的职责和任务分配，确保团队协作顺利。同时，他还经常与团队成员进行沟通和协调，确保每个人理解项目目标并持续跟进任务的进展。如果遇到问题和挑战，项目经理及时调整计划，并及时报告上级，以获得相关的支持和解决方案。

在项目收尾阶段，项目经理与项目团队一起进行项目总结和评估。他们分析了项目完成情况，并总结了项目管理的经验教训。这些教训往往成为公司管理体系的宝贵资源，对于今后的项目管理提供了有力的支持。同时，项目经理还对项目成果进行了验收，并向公司领导、投资者和相关利益相关方进行了报告。

综上所述，这个工程项目管理的案例分析展示了一个成功的项目管理过程。通过清晰的项目目标和计划、有效的沟通和协调以及及时的风险控制，项目顺利完成，并取得了可观的成果。在今后的项目管理中，我们应该吸取这些经验教训，不断提升自己的项目管理能力，实现更加卓越的工程项目管理。

项目管理学案例分析

项目管理学案例分析

引导语：项目管理是上世纪四十年代发展起来的一门管理科学,在发展初期,其应用范围主要在航天国防建筑等少数领域下面是我为你带来的项目管理学案例分析，希望对大家有所帮助

一 项目及项目管理 (一) 项目

项目是指一系列独特的复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间预算资源限定内，依据规范完成项目参数包括项目范围质量成本时间资源

项目的特性

工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的任何工作均有许多共性，比如：

(1)要由个人和组织机构来完成;

(2)受制于有限的资源;

(3)遵循某种工作程序;

(4)要计划执行控制等;

(5)受限于一定时间内;

项目的属性: 一次性 独特性目标的确定性活动的整体性组织的临时性和开放性(组织类型请参考评论中的项目管理的组织)成果的不可挽回性

(二)项目管理

项目管理，即Project Management, 简称(PM)就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理即从项目的投资决策开始到项目结

束的全过程进行计划组织指挥协调控制和评价，以实现项目的目标

项目管理是指把各种系统方法和人员结合在一起,在规定的时间预算和质量目标范围内完成项目的各项工作即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划组织指挥协调控制和评价，以实现项目的目标

在项目管理方法论上主要有：阶段化管理量化管理和优化管理三个方面项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等 项目的管理时间 ：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作 项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本费用不超过预算成本费用的管理过程它包括资源的配置，成本费用的预算以及费用的控制等项工作 项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程它包括质量规划，质量控制和质量保证等 项目管理有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法这种方法，更准确地应该被称为由项目实施的管理，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法

二 项目管理在企业管理中的`实战

某自行车制造厂家由于多年来自行车市场的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变这一现状，企业领导人决定开拓市场前景较好的电动自行车，由于电动自行车的生产面临许多新的技术，包括电动机的研究与试验配套电池的研究与试验，该项目计划投资500万元，计划研制时间为2002年1月1日～2002年6月30日

在本案例中，首先要进行可行性分析所有的项目都是从一个想法开始，一个想法形成时，我们就必须考虑两个关键问题以决定项目是否继续进行：一是你应该做它吗?即你投入预计的成本能否获得你期望的利益;二是你能够做它吗?即你的项目技术是否可行，你是否具有项目执行所需的各项资源这也就是常说的项目可行性论证的三要素：是否能获得预计的利润率是否能组成项目团队是否有资金完成项目的运作只有在以上问题得到肯定的回答后才能进行下阶段工作

当我们知道要完成一个什么样的项目时，我们就需要对项目的目标进行明确，进行任务描述，对成果工期成本有明确详细的说明一个项目的成功与否，取决于我们计划的清楚程度和精确程度，也有助于树立项目小组成员对实现目标的信念，最终达到项目目标作为项目经理，就应该让参与项目的每个人必须明确这个项目究竟是什么，目标是什么，它对企业的好处是什么项目经理的工作就是确保项目从一开始就被正确定义和规划

在明确了项目目标后，我们就要根据项目的任务描述，即明确的成果工期成本来做好项目计划，并根据项目计划设置组织管理机

构，统筹考虑计划人力资源费用及质量管理等问题作为项目经理，需要对整个项目进行计划，分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并制定应对预案，并将项目计划与参与人员沟通并达成实施的共识前期的项目规划很重要，全面完善的项目规划可以使项目实施的时间大大缩短;可以让成本极大节省;可以使参与项目的每个人都有明确目标与计划;可以让目标更容易达成

在做好项目计划，并使项目参与人员达成共识后，项目经理就需要设置组织管理机构，设置项目分组，针对项目的目标要求，拟定该项目的重大里程碑计划根据项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，明确项目小组工作内容，为合适的任务分配合适的人员，再对项目小组成员下达和说明任务，并制定项目的责任分配

完成项目计划，明确人员分配，确定人员任务后，就要根据项目总投资，结合工作分解进行项目费用的分解，根据项目的执行周期，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划

在完成上述准备工作后，就可以开始进入项目实施阶段了，在项目实施的过程中我们要做好项目控制，应让项目成员及时了解项目实施情况，并不断把工作情况与各项计划相比较，以确定计划和实际工作是否存在偏差如果项目执行过程与计划存在偏差，我们要针对出现的问题进行分析，权衡其已经造成或可能造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施项目控制即是对项目的实施全

过程进行有效的管理和控制，使其顺利到达项目规定的进度目标，而且在保证项目完成的前提下，以最好的质量最低的成本来获取最大的经济效益

在项目控制中，项目经理要建立一些必要的制度，以确保项目进度费用在可控范围内

1要建立周报周会制度，以便对项目各方面进行状态分析，及时发现工作中存在的问题，分析原因，并及时解决;

2定期召开进度会议，协调解决各部门岗位之间配合中存在的问题，以促进进度计划的实现;

3建立信息管理系统，以保证信息的准确和畅通;

4对于一些需要当天总结的工作，各项目小组要进行当天总结，重要的结论要向项目经理汇报

三 项目管理的注意事项

1项目组成立

成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了

第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中另一方面，也只需要他

把控一下方向，控制一下节奏所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人

第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人

2注意企业风向

一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司风向变了

原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感

企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道风向已经变了

3项目规划与激励

一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等一旦项目启动，

项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确

项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励

作者不认同这个观点，项目毕竟是员工额外的工作，必须有激励来刺激作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励

有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励?作者认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励

4严格督促

人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促作者认为：没有督促就没有成果督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式比如：项目例会邮件群发进度通报等

项目组负责人要学会一些向上管理的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用

项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励

5勤于沟通

勤于沟通敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的 首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能

项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底

对下沟通，要大胆骚扰别人，除了督促要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通

6工作魅力

最后一点，也是作者认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事替你做事，作者认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力能够感染他们项目组负责人一定要做到身先士卒，速度作风专业，一样都不能少自己必须做得好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方

四 总结

项目管理是建设工程项目规划可行性研究选址和勘察设计中的重要组成部分，是保证建设工程质量，提高经济效益，保证建设项目顺利实施的重要因素，项目管理的准确性和科学性，对建设项目具有极大的影响项目管理工作的管理体系是否先进，以及其业务和技术水平的高低，都直接影响到工程建设的质量和经济效益，它在保证建设工程的健康顺利进行，提高固定资产的投资效益，保障人民生命财产的安全，促进国民经济稳定顺利发展等方面，都发挥着十分重要作用

;