大项目管理工作是指对大型项目进行规划、组织、监督和控制，确保项目按时、按质、按量、按成本完成的管理工作。在大项目管理中，要注意以下几个要点。

首先，项目目标的明确是大项目管理的基础。在项目启动前，必须明确项目的目标和范围，并进行详细可行性分析和项目可行性研究报告的编制，确保项目目标的合理性和可行性。只有明确了项目目标，才能制定出科学合理的项目计划，并组织合适的资源来实现这些目标。

其次，项目市场分析和需求分析是大项目管理的重要内容。在项目启动前，必须进行充分的市场调研和分析，了解项目的市场前景和潜在需求，并结合当前市场环境制定合适的竞争策略。同时，要对项目的需求进行全面的分析和理解，包括功能需求、时间需求、成本需求等，以确保项目能够满足各方面的需求。

最后，沟通与协调是大项目管理的关键环节。在项目执行阶段，涉及到多个部门、多个团队和多个个体之间的合作与协调。要保证信息的畅通与共享，建立良好的沟通渠道和沟通机制，及时沟通项目进展情况、资源需求、问题解决等。同时，要建立有效的协调机制，解决各方冲突与矛盾，保证项目的顺利执行。只有通过良好的沟通与协调，才能确保项目高效运行，顺利完成。

总之，大项目管理是一项复杂而又重要的工作。要做好大项目管理，需要明确项目目标、进行市场和需求分析，并注重沟通与协调。只有统筹好各项工作，才能有效控制风险，保证项目按计划顺利完成。

怎样做好项目管理工作? 有效项目管理的六个主要步骤
（1）做可行性分析

有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择由于没有经过认真合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空

（2）做需求分析

做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合研发部门说：我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返市场销售人员则抱怨：研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场如此一来搞得领导总是讨论是先有鸡还是先有蛋可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使

（3）做风险分析：

有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导雄厚的资金招之即来的人员但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要

（4）制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他我们经常和项目经理说：我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责项目经理则会说：如果我走，别人也会这么做其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景

（5）有效控制，合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督指导总结和提高同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊

测试人员和开发人员应该紧密配合这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤

（6）使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识技术共享同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品因此一个好的公司应当注重提升组织的活力