在现代社会中，项目管理成为了企业实现创新、提高效率的重要工具。对于初创企业或个人创业者来说，从零开始建立项目管理体系既是一个重要的挑战，也是一个必要的过程。下面将介绍如何从０到1建立项目管理体系。

首先，明确项目的目标和范围是非常重要的。一个好的项目管理体系需要基于具体的项目需求进行构建。在建立项目管理体系的初期，应该明确项目的目标和范围，确定项目的有效范围和限制条件。这些限制条件包括项目的预算、时间、人员等因素。只有明确了目标和范围，才能有系统地建立起符合企业实际需要的项目管理体系。

其次，建立项目管理流程和规范。项目管理流程是项目从开始到结束的整体流程，包括项目编制、实施、监控和收尾等各个环节。在流程设计过程中，需要根据项目的实际需求和企业特点，灵活确定各环节的具体步骤和方法。同时，项目管理规范也是非常重要的一部分。通过明确的规范，可以避免无效的决策和操作，保证项目的执行效果和质量。在建立项目管理体系的过程中，应该根据企业实际情况，结合项目管理的国际标准和最佳实践，来定制适合自己的项目管理流程和规范。

最后，关注团队建设和绩效评估。一个好的项目管理体系需要有一个高效专业的团队来实施和执行。在建立项目管理体系的过程中，应该注重团队建设，培养专业能力和团队协作精神。并且，定期进行绩效评估，了解团队成员个人贡献和团队整体情况，进一步完善项目管理体系。

总而言之，从零到1建立项目管理体系需要明确项目的目标和范围，建立项目管理流程和规范，同时关注团队建设和绩效评估。在实践过程中，需要不断总结和改进，持续推进项目管理的优化和发展。

从0到1，一文看懂华为项目管理体系的核心 最近和朋友吃饭，都在聊项目化，企业转型

要知道，一件事一旦到了饭桌上成了谈资，就说明它的趋势已经形成了

要如何从0到1，打造以项目为中心的项目管理体系

老原写不出来，但是我可以分享和拆解优秀企业的案例啊

在国内，华为可以算是项目的典型案例，已经成为很多公司复制和模仿的标杆

在华为，任正非对项目经理的定位也非常之高： 项目经理的未来是CEO

也就是把弱矩阵项目管理转型为强矩阵项目管理

在华为，不存在什么有责无权的项目经理，如果有，可能是你不够优秀

言归正传，华为的项目管理体系总结来说，分5个步骤

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一建组织

其实建立体系，就像班主任要建立一个班集体一样：

第一步，得先选好领导班子，把这个组织建立起来；

第二步，和大家一起定好班规；

第三步，明确好分工流程

第四步，建立良好的班级氛围

第五步，不断反思优化，和班上的同学一起成长

这第一部分，就是建组织

要想让项目管理在企业管理中真正发挥作用，真正实现以项目为中心，第一个要解决的事情是什么？

没错，就是 权利

一般企业不是没意识到，只是没这魄力

华为为此进行了大刀阔斧地调整组织架构，围绕项目的权力再分配也就是说要打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变

公司轮值董事长郭平牵头负责向以项目为中心转变的能力建设：

华为在实施向以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立了项目管理专委会，同时成立PMCoE作为公司级PMO，并明确每个岗位的职责权限

由此确定了一个明确的层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进

在项目层面的组织运作上，华为公司对项目型组织结构也做出了明确规定：

组织框架任务要求都确定好了，下一步就是确定规则

二 定规则

什么算是好的规则？

一个关键词统一，让所有人都按照这套规则走

规则主要用来统一语言规范运作

华为的规则，主要是从5个方面，并围绕这5个方面，颁布一系列的政策标准和业务规定，为的就是能让规则一路开着绿灯落地

在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通协作互助提供了土壤

规矩定好了，咋实施呢？

对个体而言，流程繁琐冗杂且限制个性，但对于企业来说，特别是想做大做强的企业，对流程的依赖更甚

所以，华为项目管理体系建设的第三步，就是建流程

流程一直是华为建立现代化的管理体系的重中之重

在2012年任总就讲过： 华为公司谁最需要流程？谁最重视流程？最需要最重视流程的人是我

即使公司在经济最困难时期，华为依然舍得花重金聘请IBM顾问向他们学习管理，因为华为需要完善的流程体系建设

之后，华为项目管理能力中心在2015年陆续发布了13.11管理项目/项目群13.15管理项目组合两个公司级的指导流程来规范华为公司的项目管理

定义了华为项目管理的6个标准阶段： 分析规划建立实施移交关闭

以项目为中心运作，明确了项目管理过程中与其他业务（如财经供应人力资源等）流程和模块的集成调用关系，并在这6个阶段下依据华为的实际情况共计设置了45个标准动作供各领域直接调用

到这一步，华为项目管理体系已经是初步建立起来了

基本可以实现战略到执行的全业务价值流贯通，并实现了供应商客户和华为之间的协同

三建工具/平台

在像华为这样一个庞大的公司中，想要流程实现落地，通过IT工具和平台进行标准化模块化的设计必不可少

将项目管理与业务适度解耦重构，到2018年年初已经完成了目标管理任务管理计划管理项目分析等通用化标准化云化的项目管理通用服务模块，供各领域项目管理系统调用和集成

这与2017年华为提出的将数字化转型作为公司战略的方向完全一致

四持续运营和度量

在明确了什么是以项目为中心转变给出了明确的方案并通过一系列变革子项目落地一系列政策和措施后，作为公司PMO，必须确保变革成果得到有效落地并持续改进

因此，选定几个关键模块进行持续度量和运营非常重要

华为借鉴了业界先进的项目管理相关的度量方法（如OPM37KeysGPMMTMF DMMOpenroads ODMM等），制定了一套针对华为以项目为中心转变进展度量的问卷和标准，进行了持续度量和改进

除了以上几个方面的具体措施，我们还要注意运用变革的手法推动整个项目向我们预设的目标靠近，在这个过程中， 关键点 还包括：

1.坚决反对完美主义，先立后破，先僵化，后优化，再固化；

2.改变意识改变人心，拉拢变革同盟军；

3.做好宣传和激励，及时向上和周边呈现收益和价值；

4.遇到阻碍不要怕，充分寻求公司高层支持，同时允许领域适度适配，降低中层管理者的顾虑和阻力

总之，一切的措施，都在为提高项目管理组织的权利而开路

最后，老原还有一句话想唠唠：

真正项目化的企业，必定是强矩阵的组织，不愿意忍痛大改，效果大概率不会太好

每一次变革，必将面临短时间的阵痛，但只要目标足够清晰和坚定，转型成功只是时间问题

对于我们个人的启示，也是如此：

犹而不决，反受其害